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只有那些卡在中间、上不去的人才处于转型期，却错过了转型期所谓的传统物流。日子真的很难过：大的还是小的，不小的，产品单一，价格在中间偏上，服务不能完全满足；另一个市场情况是，越来越多的后来者不断挤压这一部分，不断地吃掉这部分通过统一的势力范围。

转型之路在哪里，转型之痛能否容忍。变化真的会带来灵活性和流畅性吗？

多年来，物流企业的主要成本项目一直是摊位租金（店面租金）、场地租金、干线成本、配送成本（PUD）、其他成本（如营销、管理、罚款等），包括增值税替代营业税后增加的人力成本和税负。

今天我们看到，这些企业基本上都是在成本开放的时候转型的，比如：开店加盟，让员工转型经营，比如干线自建或者干线外包车辆到外包平台，平台帮助解决车源和预付款，解决开票模式等作为主干合同模式，然后以城市配送外包和智能化为例，已经被用于互联网+平台。为了聚集社会资源，降低自身成本，将成本转化为利润，降低适当的成本。

同时，许多物流企业为了降低人力成本的上升，通过不合规的合理前提，实现人力资源的节约。

这些都是为了企业实现快速转型，在募集不足、产品不足的前提下实现自我救赎。

但这些改革仍不能帮助企业迅速实现盈亏平衡。人们相信冰冻不是一个寒冷的日子。这是一个长期积累的问题，也是经营者需要动脑筋的问题。

盈利点不能持续，改变模式，无助于企业转型升级，说到底还是从竹篮打水。

成本降低了，转让了，收入也减少了。同时，收入又是怎么来的呢？可悲！

 很多盈亏点（非对流区）以下区域是服务收缩或产品延伸！

我们看到的是，当发现欠发达地区低于盈亏平衡点时，很多企业采取服务收缩，有的甚至直接放弃，有的采用外包，继续保持产品的连续性，继续保持服务产品的延伸性

事实上，让我们想想。我们不能把所有的非对流区域都外包出去吗？在收缩和扩张方面，必须有一些取舍。我们不能在既有熊掌又有鱼翅的前提下，适当地抛弃和改变，与时俱进，而不是横刀阔斧！

原来的产品单一，而产品缺乏可扩展性，再加上价格居中以上，是不是客户疯了？你必须被选中。记住今天的市场环境，要记住，检验一个企业真正的物质不是人有多强，也不是黄金所有者有多好的背景。测试标准是市场认可度和口碑。

如今，很多人看到了特许经营模式的成功和合作伙伴模式的成功，于是都采用了同一种模式，甚至服务于当地同一终端的多家物流企业。因此，抓好标准和质量，支持企业为这些终端用户服务是非常重要的。他们不能快速致富，也帮不了他们，如果这些人快速成长，你就不成功了，因为这些终端是服务的延伸，是标准的体现，是开云（中国）_全站已更新_安卓版/IOS苹果版下载_最新版本（2023）的代言人。