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一方面，生产型企业的成本压力来自于原材料、包装材料、人工成本、研发费用等支出项目的增长；另一方面，来自同类产品竞争加剧、销售下滑导致收入项目减少或增长缓慢市场成交量。有些企业可能只有一个方面，有些企业可能兼而有之。换句话说，制造业的日子不好过。据说物流成本只是冰山一角。作为企业的管理者，他们自然会想到外包物流业务。

在合同期内，船东试图与第三方物流公司协商降低成本。有些第三方物流企业不把事情当真。他们认为生意还在合同期内，客户不能对你做任何事，欺骗客户。另外，他们真的很认真。当他们从客户那里出来后，他们会和下属团队交谈。在很多情况下，球队不会做出让步，我们能做什么？有的三方物流企业会从自己的利润中分几分给客户（相当精致），有的会去客户那里哭，硬扛，拖死。无论如何，我不会放低他们！

在前一篇文章中，我曾向您提到过，过去生产型企业的物流部门地位非常低下。它被称为后勤保障部。设身处地想想。如果你是甲方（货主）的采购人员，面对严峻的指标，你会怎么做？当然，我尽力降低物流成本（我的职位不高）。如果我不按照上面的指示去做，我肯定会受到惩罚）。

发货人是直接客户，收货人是终端客户，三方物流公司及其下属车队都是中间环节。但由于三方物流将业务外包给下属车队，无论是直接客户还是终端客户都有新的需求，三方物流人员无法在时间给予答复，反应时间较长，尤其是外包与货主的关系比较彻底，三方物流都在维修中，车队不允许与其他环节接触。

所以第三方物流的人都在办公室。对于顾客提出的问题，第三方物流人员首先联系项目组负责人，由项目负责人询问运输地点或司机。司机反馈情况后，车队项目负责人会简单地“消化”（注意消化后的信息可能会失真），然后再发送给三方物流人员。此时，客户的问题会有回复，可能是3PL也做了一个“消化”的回复。

那么，如果客户在这个时候向第三方物流的人员提出一些问题，也需要一些时间进行反馈。这种沟通效率对于客户来说，服务体验很差。

你看，当发货人说他的成本压力很大时，我们的三方物流就不重视了。因此，我们得罪了负责物流采购的人员；当发货人说他们的服务经验不好时，我们的三方物流仍然是以前的沟通方式，所以我们得罪了负责物流运作的人员。有些朋友可能会说，我每年都会为他们维持“关系”。他们不会走得太远。真的是这样吗？